מנהיגים

נעים קדימה

בשלב קריטי ורגע לפני צמיחה שאמורה לענות על האתגרים העומדים בפניה וישנו את פני המדינה. נת”ע המלחמה תפסה את שינה אסטרטגיה, בנה את היסודות להמשך התהליך ועשה זאת במקום שבו ההשפעה היא המשמעותית חיים גליק המנכ”ל הפורש אסף לבנון | ביותר – העובדים: “הם קיבלו תחושה שהדברים יוצאים מהלב, ומה שיוצא מלב אחד נכנס ללב אחר” “דאגנו קודם כל לעובדים ורק אחר כך לעבודתם” ח יים גליק מסתכל על חמש שנותיו כמנכ”ל חברת נתיבי תחבורה עירוניים (נת”ע) ויודע שהוא משאיר את החברה בשלב קריטי, שבו

היא אמורה לצמוח בצורה מאסיבית ולגייס לשורותיה מאות עובדים במטרה להתמודד עם האתגרים העומדים בפניה. כשהגדיר את מועד פרישתו, הוא לא ידע שמלבד העיסוק השוטף הרב בפרויקטים של הרכבת הקלה והמטרו, תתווסף לשנת עבודתו האחרונה מלחמה מתמשכת, אך הוא אופטימי ותולה את תקוותו בעובדים: “אני חושב שאחדות העובדים ואחדות המטרה יאפשרו את גיבוש המבנה הארגוני של החברה אל מול מסות העבודה העצומות הנמצאות בפניה”. המלחמה האטה את קצב העבודה של נת”ע. רבים מהעובדים גויסו למילואים, תשומות ירדו ושחקנים בינלאומיים כמו חברות מחו”ל הלוקחות חלק בפרויקטים של החברה העדיפו שלא לשהות בישראל. “הגיל הממוצע של עובדי נת”ע הוא צעיר למדי, כך שלגיוס למילואים הייתה השפעה מהירה ומשמעותית על התנהלות החברה. אחד מעובדיי נכנס לעזה והשאיר לי הודעה מצמררת: ‘אם אני לא חוזר - אני מבקש שתדאג למשפחתי’. לכן, היה חשוב קודם כל לעשות סדר, להבין את האירוע ואת השלכותיו עלינו ולקבל החלטות בסיסיות ראשוניות שקודם כל יתנו ביטחון לעובדים ולמשפחותיהם. עוד לפני הבנת משמעות המצב על סטטוס עבודת החברה פעלנו להבין מי בצבא ואיפה ואיזו משפחה זקוקה למה. היה חשוב לשמור על קשר עם העובדים ולגרום להם להבין שאנחנו איתם והם איתנו. היה צורך שיידעו שמקום העבודה שלהם מסודר ושהטיפול הוא קודם כל במשפחה ורק אחר

חיים גליק

צילום: נת”ע

מיליארד שקל לעוד שלושה קווי 50 “גדלנו משלושה קווי רכבת קלה בהיקף של מיליארד שקל. זה אומר שנת”ע תנהל היקפים עצומים 200 מטרו בעלויות הקרובות ל שהמדינה לא ידעה כמותם”

קיבלו תחושה שהדברים יוצאים מהלב, ומה שיוצא מלב אחד נכנס ללב אחר. בנוסף, כשיכולנו - נתנו גם החוצה ולא רק פנימה. הפעלנו מנוף משמעותי של הכרת הטוב, יצאנו לעבודות התנדבות ברחבי הארץ, בעיקר במקומות של קטיף בהם היו חסרות ידיים. כשלוקחים את הדאגה ויוצרים אחדות מקבלים מוטיבציה גדולה יותר של העוסקים במלאכה”. היקפים עצומים שהמדינה לא ידעה כמותם לצד הראייה המיידית, לא זנחו בנת”ע גם את הראייה לטווח הארוך. גליק וצוותו מוודאים שניתן יהיה להשלים את עבודות הקמת קווי הרכבת בתכנון הראשוני שלהם. החברה חזרה לשגרה מלאה, רוב העובדים שיצאו למילואים שבו מהם לעבודתם (“חלק מהם כבר בדרך לסבב נוסף”, מציין גליק) והתפוקה נמצאת בקו עלייה. עם זאת, עדיין ישנו מחסור כללי בעובדים והגורמים הבינלאומיים עדיין לא רוצים לשוב לישראל. “יש גם בעיות בקווי אספקה אבל בסך הכל חזרנו לתפקוד מלא ורואים זאת על פני כל השטח העצום בו אנו פועלים”, מציין גליק. למצב הייתה השפעה על קו הרכבת הקלה בתל אביב שכבר עובד? “כן, בהתחלה הייתה ירידה משמעותית במספר הנוסעים בקו ביום. אבל עם החזרה לשיגרה, גם 17,000- ל 120,000- האדום, מ אם היא שיגרה של מלחמה, המספרים החלו לעלות בעקומה

אלף נסיעות ביום), והמגמה 100 מהירה (הגענו לממוצע של היא אופטימית מאוד. מאז, הגרף עולה מדי חודש. בכל חודש יותר נסיעות מהחודש שעבר. בכלל, בחלוף 5% נרשמות כ כשנה מפתיחת הקו אני יכול לומר שמדובר בהצלחה באיכות, בשירות ובטכנולוגיה. נת”ע יצרה את הקו המורכב בישראל ואחד מהמורכבים בעולם, עם שילוב של תת-קרקע ועל-קרקע. 13 הרכבת עומדת בתכנון המקורי שלה, של נסיעת שעה ו- דקות. אין תקלות 8 דקות מקצה לקצה והיא תגיע גם לשעה ו מהותיות, יש שירות טוב ואיכותי והרכבת נקייה ומסודרת”. איך אתה רואה את הניהול בשנים הבאות? האם משהו בחזון הזה השתנה בעקבות המצב? “נת”ע נמצאת בהליך של שינוי ארגוני עצום, שבו תגייס עוד מאות עובדים בעתיד הקרוב תחת המנכ”ל איתמר בן מאיר, כאשר אחדות המטרה תאפשר לגבש את המבנה הארגוני של החברה אל מול מסות העבודה העצומות הנמצאות בפניה. מיליארד שקל 50 גדלנו משלושה קווי רכבת קלה בהיקף של מיליארד שקל. 200- לעוד שלושה קווי מטרו בעלויות הקרובות ל זה אומר שנת”ע תנהל היקפים עצומים שהמדינה לא ידעה מיליארד 250- כמותם. מעולם לא היו כאן עבודות תשתית ב שקל. כשנמצאים מול אתגר כזה חייבים לייצר חברה חזקה שתהיה מוכנה אליו. זה השלב בו אנו נמצאים, לאחר עשיית עבודה רבה עבור אחדות המטרה בחברה, דאגה לעובדים, התמודדות עם צרכים, היערכות במבנה ארגוני, היערכות לקליטת עובדים ותוספת משרדים. הכל כדי להכין את נת”ע לצפוי בשנים הקרובות”.

כך בחברה. כשמבינים את זה - נותנים אמון בהנהלה. גישה זו תרמה ליכולתם של העובדים לשוב לתפקוד מלא, מתוך מוטיבציה והבנת האירוע”. באיזו האסטרטגיה נקטת בניווט החברה בתקופה זו? “האסטרטגיה העיקרית הייתה הבדלה והפרדה בין עיקר לבין טפל. הכלי המרכזי היה ניתוח מצב, הבנת האירוע וקבלת החלטות מהירות כדי לממש את ביטחון העובדים. היה צורך להבין היכן ההשפעה כמנהל הכרחית, איפה היא יותר חשובה. לחשוב יותר על מצב העובד מאשר על מצב עבודתו. צריך להבין שאנחנו מדברים על חלל שאינו ריק, על מציאות בה חברות עוזבות את הארץ, נתיבי אספקה מתארכים, פעילות של שחקני צד ג’ משתנה ויש מחסור בעובדים לא רק אצלנו, אלא גם אצל הגופים מולם אנו עובדים, דוגמת הרשויות המקומיות. כשאתה עובד בעולם חסר - עליך להשקיע את המאמץ המירבי במקום בו ההשפעה שלך היא הכי קריטית ומשמעותית. המשמעות הייתה להפעיל אנשים ברגישות אחרת, לייצר ממשק מהיר מאוד בין הגורמים השונים בחברה כדי להעביר מידע זמין במהירות,

לפתח כלי מידע וכלי איסוף מידע שיהיו זמינים”. וכיצד מניעים עובדים בתקופה קשה כזאת?

“באהבה ובחום. כשהעובד מרגיש שאתה דואג לו ולא רק בצורה פורמלית במטרה לעשות ‘וי’ - הוא איתך. העובדים ראו אותנו מתקשרים למשפחות, מספקים ציוד כשצריך, אפילו טיטולים, ונמצאים שם כל הזמן בשבילן, עם אוזן קשבת. הם

9 | מנהיגים | 2024 אוקטובר | ידיעות אחרונות | מחלקת מוספים מסחריים