מנהיגים

“אנו משקיעים משאבים רבים בפיתוח ההובלות היבשתיות בישראל, תוך בחינה מתמדת שלרכישות ו/או שותפויות אפשריות חדשות. זיהינו שתחום ,) LCL הובלת המטענים החלקיים ( המתבסס ונשען על הובלות ימיות באוניות שלנו, יכול להיות מנוע צמיחה מהותי. גם הגידול בהובלות אוויריות ובמגזר עמילות המכס מהווים מנועי צמיחה”

שבתאי כהן

צילום: יח”צ

בדיעבד או בהבטחות עתידיות. מה שחשוב זה קודם כל לתת פתרון. הצענו פתרונות מקצה לקצה ובניגוד לחברות אחרות, נמנענו מחיובים כספיים של היטלי חירום, עצרנו את שעון ההשעיות (חיובים בגין זמן שבו המכולה בידי הלקוח) ואף הענקנו חבילת הטבות ללקוחות מיד עם פריצת המלחמה. במקביל, עמלתי על הרחבת טווח הפעילות של הסניף, בהתאם לאסטרטגיית הקונצרן, שנקבעה עוד לפני המלחמה. בתוך החברה, אסטרטגיית ההתנהלות הפנימית הייתה לשדר יציבות וחוסן ולוודא רציפות בשירות, גם כשזה לא היה ברור מאליו”. כיצד מניעים עובדים בתקופות קשות דוגמת זו? ישראל מגלים בגרות, אחריות ומוסר Maersk “לשמחתי, עובדי של החברה. ברורה להם DNA עבודה גבוה בעצמם. זה משהו ב חשיבות עבודתם לכלכלת המשק בישראל ולשמירה על רציפות האספקה לישראל וממנה. לראייה גם בזמן האזעקות והנפילות בדרום הם ממשיכים לעבוד בממ”ד. אנחנו, כהנהלה, משתדלים לתת דוגמה אישית. כולנו מעורבים מאוד בפתרון בעיות ללקוחות וכשצריך מפשילים שרוולים ומתערבים, וזה עוזר להניע עובדים. הקפדנו לספק מענה לצרכיהם, היינו מהראשונים לנייד עובדים מאזורי מתקפה, סיפקנו צרכים חומריים למשפחות העובדים, שלחנו להם אוכל כדי שלא יצטרכו לעסוק בבישולים, הצענו תמיכה נפשית בעזרת קווי סיוע פסיכולוגיים ובהרצאות. בעיניי הדבר שהכי עזר להמשך הנעת הגלגלים הוא אווירת הצוות החיובית שהיא חלק קבוע בתרבות הארגונית. עובד אחד מחפה על השני, אחר דואג לשלישי. ההנהלה, מצידה, מקפידה להחמיא על העבודה הטובה, לפרגן ולשתף בסיפורי הצלחה. מצאנו שיש בזה משהו מדבק”. האם אתה מרגיש שהמצב העסקי של הארגון חזר לשגרה או שעדיין יש צורך בגישת ניהול מיוחדת? “בשנים האחרונות השגרה שלנו מאוד שונה, והדבר השגרתי הקבוע היחידי זה התמודדות רציפה ובלתי פוסקת עם שינויים ועם משברים דוגמת מגפת הקורונה שהשפיעה עלינו מאוד והמלחמה באוקראינה ששינתה סדרי עולם בלוגיסטיקה. בתקופה הנוכחית נאלצנו להתמודד עם המלחמה כאן, בבית, עם השלכות רבות - כגון ניהול הנמלים בארץ - ועם התקפות החות’ים שם, רחוק, שגם כן משפיעות על מגזר הלוגיסטיקה. גם בהיבט היצע חברות התעופה וקיבולת המטענים טרם חזרנו לשגרה כי מרבית החברות הזרות טרם נוחתות בישראל, כך

ששום דבר עדיין לא ממש שגרתי. אנחנו עובדים בקצב גבוה, ברמת מתח גבוהה ובמרווחי ביטחון קטנים. יכולות הניהול שלנו נמתחות לקצה - אך לא פוקעות. התוצאות העסקיות אמנם חיוביות, אך אנו מכוונים ליציבות עסקית ולניהול במתכונת שפויה יותר, שתאפשר תכנון לטווח רחוק, פיתוח עסקי ושמירה על רציפות ותכלול פחות צורך בכיבוי שריפות, כפי שנגזר מהתקופה הנוכחית”. איך אתה רואה את היום שאחרי? “אנו צופים שגם לאחר רגיעת המצב הביטחוני תתחיל שגרה מסוג אחר. יהיה צורך לאומי לשקם את המדינה, לתקן את נזקי המלחמה, לשחרר צווארי הבקבוק, כך שזו תהיה שגרה שונה, שעדיין לא תתנהל על מי מנוחות. אנו מייחלים ליום בו כל אונייה תחזור לנתיב “אלמנט מרכזי בניהול יהיה גמישות ויכולת הסתגלות. ראינו ששינויים מהירים שמתרחשים מחייבים אותנו לזמני תגובה מהירים, שיתאימו לשוק ולצורכי הלקוחות המשתנים. תהיה מעורבות של טכנולוגיה וחדשנות, מכיוון שגם העולם וגם הענף צועד לשם, וכפועל יוצא נהפוך ליעילים יותר ותשופר חוויית הלקוח. הלמידה המתמשכת תהייה רלוונטית, מכיוון שכעת היא מעמידה אותנו בפני מצבים שפתרונות נקודתיים שאנו מוצאים לאותו הרגע הופכים לחלק מארגז הכלים הקבוע שלנו, לסטנדרט של המחר. ישראל תמשיך במסע שלה, תירתם לשותפויות ארוכות Maersk טווח עם לקוחות מתאימים ותייצר שיתופי פעולה יצירתיים במתווים שונים עם לקוחות בישראל. נמשיך להיות חברה מכילה, רב-תרבותית וגמישה וקשובה לצורכי עובדיה”. שימור עובדים הוא אחד האתגרים הגדולים של ניהול בעידן המודרני. מה הטיפים שלך בתחום הזה? “אני מאמין במוטו של ג’ון מקדונלד ש’תופסים יותר זבובים באמצעות דבש מאשר באמצעות חומץ’, מעדיף לרתום לעשייה מתוך מנהיגות ובשיתוף מאשר שימוש בסמכות של היררכיה. אנו משקיעים בסביבה חיובית ותומכת, מקשיבים לעובדים שלנו ונותנים להם נתיב להתפתח. אנו מאפשרים גמישות בהרבה מרכיבים טכניים של העבודה. נוכחנו שעובדים יכולים לעבוד היטב במשך תקופות ארוכות גם מהבית ואפילו מחו”ל, ואנחנו לא שוכחים להכיר בעבודתם הטובה של אנשינו ולפרגן להם על כך”. הקבוע שלה, אך מעריכים שזה ייקח עוד לא מעט זמן”. ואיך אתה רואה את ניהול הסניף בשנים הבאות?

לרגולציה. כאמור, מדובר בתהליך מתמשך, אולם אנו כבר רואים סימנים מעודדים ומקבלים משוב חיובי מלקוחות. מעבר לתוצאות העסקיות, גם רמת שביעות הרצון היא אתגר שאנו מצליחים לעמוד בו, מה שיוצר שותפויות שנוכל להסתמך עליהן גם בעתיד ולטווח הארוך. התוצאה היא עוגן עסקי שאנו צופים להסתמך עליו בטווח הארוך. Maersk שיגדל ויאפשר ל- “ברמה שהיא יותר מאקרו: הסניף הישראלי נהנה משיתופי פעולה ברמה העולמית בין הקונצרן לחברות מובילות בעולם, , באסטרטגיה ובמדיניות אתית DNA המתבסס על התאמה ב בנושאי קיימות. זה פותח לנו לא מעט דלתות להרחבת שיתופי פעולה בישראל”. מה שחשוב זה קודם כל לתת פתרון המלחמה המתמשכת ברצועת עזה משפיעה גם על גוף חסון . המצב הצריך מכהן ומצוותו להתאים את Maersk ויציב כמו אופי הפעולות ואת התקשורת מול השוק מולו מתנהל הסניף הישראלי. “היה עליי לדבר עם גורמים שונים אצל הלקוחות בשפה שלהם, ולהבין את נקודת המבט שלהם. לא תמיד אני מתקשר עם כלל ההיררכיות בתוך ארגונים, והמצב הצריך תקשורת רחבה יותר ובסגנונות משתנים”. ישראל, נדרשה קודם כל אינטליגנציה Maersk כשמדובר בעובדי רגשית. היה צורך להיות קרוב אליהם. כך גם עם לקוחות וכך עם גורמי סחר שונים כגון: נמלים, ספקים וכדומה. “היה צורך להפשיל שרוולים, לרדת לפרטים ולרדת לשטח כדי למצוא פתרונות לאותו הרגע - וזאת תוך כדי בניית אופק ושמירה על אסטרטגיית החברה. נאלצנו, למשל, לעכב אונייה בנמל, ומדובר במשימה מורכבת שהשפיעה על שרשרת חלונות העבודה של האונייה בנמלים אחרים בעולם והצריכה התערבות של גורמים בישראל. בשל המורכבות נדרשתי במקביל לפנות לפיקוד העורף, לתאם עם הלקוח ועם נהגיו והייתי בעצמי בנמל באמצע הלילה בעת המלחמה, מעורב גם בתיאום הפרטים הקטנים, כמו התרת מכס. הכל כדי לאפשר לזה לקרות”. מה הייתה האסטרטגיה שלך בניווט הסניף בשנה הזאת? “יציבות ואיכות בשירות כאסטרטגיית מכירות. להיות צנוע ולתמחר באופן סולידי גם בעת משבר מתוך נאמנות ללקוחות - גישה שבדרך כלל משתלמת בטווח הארוך. לתמוך בלקוחות ובעובדים בזמן אמת, כשהם באמת צריכים פתרונות, ולא

23 | מנהיגים | 2024 אוקטובר | ידיעות אחרונות | מחלקת מוספים מסחריים